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ODA 정책연구 ODA 시행기관의 성과관리체계 개선방안 연구

저자 권 율, 정지선, 이주영, 이은석, 박차미, 이상미 발간번호 20-01 자료언어 Korean 발간일 2021.08.31

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   OECD 개발원조위원회 가입 이후 ODA 규모가 지속적으로 확대됨에 따라 ODA 사업에 대한 성과관리의 중요성이 높아지고 있으며, ODA 시행기관별로 자체평가가 크게 확대되었다. 2010년 국제개발협력기본법이 제정됨에 따라 국제기준에 부합하는 ODA 통합평가시스템이 도입되었으나, 기관의 성과관리 역량에 따라 주요 시행기관별로 원조사업의 품질관리는 물론 사업 성과에서도 큰 차이를 보이고 있다. 
   따라서 본 연구는 ODA 시행기관의 사업 수행구조와 추진체제를 중심으로 기관별 성과관리와 평가체계를 비교ㆍ분석하고, 통합적 성과관리를 위한 개선과제와 평가체제 강화 방향을 제시하는 데 중점을 두었다. 우선 기관별 ODA 사업구성과 재원배분, 사업 수행구조와 사업 추진 방식에 대한 실태조사를 추진하였다. ODA 시행기관별로 예산이 확대되면서 다양한 사업실시기관(사업수행기관)에서 사업 영역을 다각화하고, 사업 방식 및 사업 범위를 크게 확대하고 있어서 성과 중심의 ODA 추진체제를 수립하는 데 많은 제약요인으로 작용하고 있다.
   현행 평가제도는 각 시행기관이 개별 사업에 대한 자체평가를 추진하고, 사업실시기관의 성과관리를 강화하도록 규정하고 있지만, 과도하게 다각화되고 있는 사업 영역과 수행체제의 분절화로 시행기관 내 사업간 연계나 조정도 쉽지 않은 실정이다. 충실한 사업계획을 수립하고 체계적 사업 이행과 함께 통합적 성과관리를 추진하기 위해서는 시스템적 상호연계성과 정합성을 고려한 ODA 관리체계의 개선이 시급하다. 이를 위해서는 OECD 개발원조위원회가 새로운 평가지침에서 강조하듯이 개별 프로젝트 중심의 평가보다는 평가대상과 범위를 확대하여 기관의 사업 역량과 관리체제 전반에 대한 시스템 평가를 통해 상호연관적 접근(interconnected approach)을 강화하고, 개발효과성 제고를 위해 보다 통합적이고 체계적인 성과관리와 평가체제를 강화해나가야 한다. 
   따라서 본 보고서는 기관별 사업 특성과 운영체제에 적합한 개선사항을 제시하고, 시행기관의 효율적인 시스템을 통해 개발효과성을 제고하기 위한 정책과제를 검토하였다. 이를 위해 ODA 시행기관의 사업 수행체제 실태를 조사하고, 성과관리와 평가체제를 비교ㆍ분석하였다. 
   제2장에서는 ODA 수행체계의 현황과 특징을 살펴보기 위해 총 42개 ODA 시행기관의 원조예산 규모와 원조 형태, 사업 유형을 살펴본 후 기관별 사업 수행구조의 특징을 분석하였다. 또한 42개 시행기관 중 2021년을 기준으로 ODA 예산 100억 원 이상 규모에 해당하는 상위기관 14개와 중위기관 중 자체평가가 활발한 5개 기관을 선정하여 양자, 다자성양자 등 ODA 지원 유형과 사업실시기관의 구성, 사업 유형 등을 살펴보았다. 
   제3장에서는 ODA 시행기관의 성과관리체계를 유형별로 분류하여 각 기관별로 성과관리 정책, 조직 및 인력, 예산, 성과관리 및 평가의 이행, 환류 및 학습 현황을 분석하였다. 유형별 분류는 평가기능을 담당하는 부서의 존재 여부를 기준으로 하였다. 기관 내 평가기능 분리 유형으로 원조전담기관은 한국국제협력단, 기타 무상원조기관은 한국국제보건의료재단을 각각 검토하였고, 평가기능의 외부대행 유형으로 농림축산식품부와 한국농촌경제연구원의 사례를 구체적으로 살펴보았다. 3개 기관 사례의 공통사항은 평가체제와 비교할 때 성과관리를 위한 체제와 환경은 아직 개선의 여지가 많다는 점이다. 즉 평가대상을 선정하고 지침을 기반으로 자체평가를 체계적으로 수행하기 위한 체계는 어느 정도 갖추어졌으나, 기초선조사, 성과 데이터 축적 및 관리, 종료선 조사 등 평가품질을 제고하는 데 근간이 되는 성과관리의 중요성에 대한 기관 차원의 이해와 공감대 형성, 파트너십 등은 아직 충분하지 못한 것으로 나타났다. 본 연구에서 본격적으로 조사하지 못한 중위기관이나 하위기관의 경우 시행기관 차원의 한계도 있겠지만 성과관리와 평가에 대해 종합적인 지침과 제도적 틀이 미흡하고, 사업실시기관별 수행구조가 분절화되어 있어서 통합적인 성과관리와 평가체제 개선을 위해서는 지속적인 정책적 개선 노력이 시급한 실정이다.
   제4장에서는 개별 사업 중심의 자체평가를 보완하여 시행기관의 ODA 성과관리 및 평가체계 개선을 위한 기관별 성과관리 개선방향과 정책과제를 제시하였다. 최근 국제적으로 다양한 협력주체와 기관 간의 협력과 조정을 강조하고 있고, 사업간 연계를 통해 시너지 효과를 제고하고자 적극적으로 노력을 기울이는 추세이다. 특히 OECD/DAC은 평가기준을 개정하여 정책적 일관성을 강화하고 정부 및 기관 내 사업들이 유기적으로 연계되어 협력사업이 중복되지 않도록 조정되고 있는가를 주요 평가기준으로 제시하고 있다. 따라서 개별 사업의 성과보다는 정부 차원에서 국제규범과 정책이 일관적으로 통합되고, 주요기관과 협력사업이 상호 연계되고 정합적으로 추진하는가를 종합적으로 평가하는 것이 중요하다. 
   통합적 성과관리를 위해 평가대상과 범위를 확대하여 평가의 실효성을 제고하고 환류체계를 개선할 필요가 있으며, 체계적인 평가체제 수립을 위해 위원회 평가기능을 강화해야 한다. 뿐만 아니라 통합평가지침을 보완하고, 평가의 객관성과 신뢰성 제고를 위한 평가 방법론 및 기관평가를 포함한 정책ㆍ전략평가 가이드라인 개발이 필요하다. 
   이를 기반으로 국제개발협력위원회의 전략적 정책평가와 시행기관의 수행평가가 상호 연계 및 보완되도록 평가지침을 수립하고, 위원회의 전략ㆍ정책평가 대상도 상호보완적으로 선정해야 한다. 특히 이전 평가 결과 및 위원회 평가 계획을 반영하여 시행기관 자체평가 대상 선정 기준을 제시하고, 개별 사업들이 상위 수준의 국별ㆍ분야별 전략의 우선순위와 일치하고 사업효과성을 제고할 수 있도록 상호보완과 연계성을 검토할 필요가 있다. 기관평가를 통해 평가성이 높은 시행기관의 주요 사업이 자체평가 사업으로 선정되도록 평가지침과 가이드라인을 통해 권고하고, 상위 전략평가의 평가기획단계에서 종합평가에 포함되는 해당 분야 개별 사업은 자체평가 대상에서 면제하는 방안도 검토할 필요가 있다. 
   평가실효성을 제고하기 위해서는 위원회 차원에서 자체평가 결과의 제언을 종합적으로 분석하고, 기관평가를 포함한 상위평가를 통해 연차 시행계획 수립 시 반영 가능한 기관별 특성과 사업 수행구조 개선을 위한 이행과제를 도출하는 체계를 구축하여 평가환류가 가능한 환경을 마련해 나가야 한다. 이를 위해 기관평가를 통해 연간평가계획과 지침 수립을 위한 정보 수집 등에 중점을 두고, 기관평가 대상과 범위를 단계적으로 확대할 필요가 있다. 
   그러나 평가항목을 시행기관별 예산 규모에 상관없이 일괄 적용하기보다 사업 특성과 수행체제를 고려하여 성과지표 적용 대상기관과 기관별 적용 평가지표를 구분하는 방안도 면밀히 검토할 필요가 있다. 또한 기관평가 도입을 위해 시행기관의 성과관리 역량 진단과 시범평가를 통해 평가항목과 기준의 적정성을 다각도로 검토하고, 평가 방법과 주요 평가지표 선정에 있어서 정성적 판단을 뒷받침할 수 있는 객관적 정량지표 개발도 다양하게 검토되어야 한다. 중장기적으로 기관평가는 통합적인 성과관리와 평가체제를 강화함으로써 시행기관의 시스템 효율화를 통해 개발효과성을 제고하고, 원조 품질 향상을 도모할 수 있는 체계를 수립하는 데 실질적으로 기여할 수 있을 것이다. 

   Since Korea’s accession to the OECD Development Assistance Committee in 2010, there has been a continuous rise in Korea’s aid budget as well as the number of government ministries and public agencies engaging in the aid industry. The proliferation of new actors has led to growing concerns on the organizational capacity to ensure aid effectiveness of new aid-spending ministries and agencies. Aside from the main aid agencies such as the Korea International Cooperation Agency (KOICA) and the Economic Development and Cooperation Fund (EDCF) under the Export-Import Bank of Korea, the number of government ministries and public agencies (hereafter referred to as non-aid agencies) that spend aid budget is up to forty-one as of the financial year 2021. In terms of budget composition, the non-aid agencies account for approximately half of Korea’s grant aid budget.
   In this context, this paper reviews aid management schemes at Korea’s aid agencies as well as non-aid agencies with special attention on their organizational capacity to ensure aid effectiveness and results-based management. Chapter two starts by reviewing the aid management schemes of Korea’s aid agencies and non-aid agencies in terms of their aid strategy and programs, key channels and modalities, budget allocation and result-management system. In addition, the paper moves on to analyze the aid portfolio and governance mechanism of the fourteen top aid-spending agencies, examining whether and to what extent there exists a strategic coordination system among multiple executing agencies to ensure internal coherence of their projects and programs. Based on a case-study approach, chapter three explores the cases of three agencies that have different cooperation schemes for results management and evaluation. The first model is the case of the main grant aid agency, namely KOICA, which has an independent evaluation unit within the agency. The second model is the case of the Ministry of Health and Welfare and its executing agency, the Korea Foundation for International Healthcare (KOFIH), which incorporates an evaluation function within the agency. The organizational structure for evaluation at the KOFIH is somehow similar to that of the KOICA, albeit with much smaller budget. The third model is the case of the Ministry of Agriculture, Food and Rural Affairs and its main executing agency, the Korea Rural Community Corporation, which delegates the evaluation function to the state-led think tank, the Korea Rural Economic Institute. Having evaluation functions within or outside the agency, the experience of these three agencies provides valuable lessons for other agencies with relatively limited budget, human resources and expertise. It was found that in order to strengthen evidence-based policy and implementation and ensure aid effectiveness, Korea’s aid agencies need to invest more on building evaluation expertise, addressing resource constraints and make more efforts to use and learn from the evaluation results and recommendations. 
   Based on the analysis, the paper concludes with suggestions for future policy direction. Amid the growing demand for evidence-based decision-making and value for money, it is recommended that the Korean government introduce periodical assessment of results management systems at Korea’s aid agencies and strengthen strategic evaluation and learning systems for increasingly diverse actors in aid industries. The paper also suggests that the newly established Office for International Development Cooperation under the Office for Government Policy Coordination of Korea exercise enhanced leadership to provide policy directions and guidelines in the realm of results-based management and evaluation systems for Korea’s aid and non-aid agencies. 

국문요약  

제1장 서론  
1. 연구 목적  
2. 연구 방법  
3. 연구 내용 및 구성  

제2장 기관별 ODA 수행체계 현황과 특징  
1. ODA 시행기관의 유형별 특징
2. 기관별 ODA 수행체계에 대한 비교분석

제3장 ODA 시행기관의 성과관리체계 사례 분석
1. 조사분석틀
2. 유형별 사례 분석  
3. 성과관리체제의 제약요인과 문제점

제4장 기관별 성과관리 개선 방향과 정책과제
1. 통합적인 성과관리 및 평가체계 강화
2. 기관별 성과평가와 관리체계 개선
3. 기관평가 도입 방향과 정책과제

제5장 요약 및 결론

참고문헌  

Executive Summary  

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